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組織行為

  • 勞資合作的力量

    (2012-03-01)

    如果有一百家華為這樣的高科技公司,一萬家海底撈這樣的勞動密集型公司,將是何種局面?

  • 本-沙哈爾:如何讓你的員工更幸福

    (2011-10-28)

    隨著社會和經濟的急遽變革,企業面對的外部環境更復雜了,員工面臨的心理焦慮和壓力也大大增加,導致員工對自己處理問題的能力缺乏信心。

  • 模仿有理

    (2010-09-03)

    中國企業真的能以模仿為戰略,擺脫低成本“世界加工廠”的命運嗎?

  • 董事會上的中西大戰

    (2010-08-26)

    阿蒙德(重慶)合資企業第二季度的董事會正在召開,上午茶歇時間,作為董事之一的劉佩金在會議室外一籌莫展,陷入了深深的煩惱之中。劉佩金是阿蒙德化工公司的中國區總裁,他從事的是個危險行業,化工產品易燃、易爆、易中毒,稍有不慎,就會釀成大禍。因此,當德國化工巨頭阿蒙德公司1998年來到中國,原來在國企化工企業工作的劉佩金興奮異常地加入了這家外企。擁有百年歷史的阿蒙德公司不僅擁有世界一流的生產技術,同時也擁

  • “顯化”企業潛規則

    (2008-05-01)

    許多企業并購或轉型失敗,文化整合不力是主因。盡管交易雙方可能有著良好的合作愿景,彼此的價值觀也很相似,但是這并不意味著雙方就必定能形成相同的行為方式,因為組織中還有許多沒有明文表述的潛規則,它們是員工實際行為的真正指南。行為潛規則的差異如果不能消弭,整合就注定會失敗。本文作者根據多年的文化整合咨詢經驗,研發出了一套方法,可以讓潛規則顯形,并經過討論形成新的共識,以新的顯規則來替代原有的潛規則,從而

  • 企業文化的“陰”與“陽”——專訪丹尼森組織文化模型

    (2008-01-01)

    對于相信"沒有度量,就沒有管理"的經理人來說,捉摸不定、難以度量的企業文化是一個令人頭痛的管理難題,因為在他們的百寶箱里,根本找不到一把合適的尺子。然而,企業文化又是那樣重要,他們根本無法忽視。或許正因為如此,當本刊于2005年3月刊登出《如何評測你的組織文化》一文時,很多讀者長長地舒了一口氣。在那篇文章中,作者給經理人介紹了一個評估企業文化的有效工具--丹尼森組織文化模型。不

  • 誰是行動的巨人——首屆“《商業評論》管理行動獎”案

    (2007-09-01)

    "思想"與"行動"是管理界備受關注的兩大領域。諸如流程再造、平衡計分卡、藍海戰略等理論都是能夠影響企業和組織數十年的"突破性"管理思想,然而"思想的力量在于行動",在學習這些有影響力的思想的同時,如何將它們轉變成管理行動,并最終使企業獲得成功,才更具有實踐意義。這也是本刊舉辦首屆"《商業評論》管理行動獎&qu

  • 你的組織能力“全球化”了嗎

    (2006-12-01)

    中國企業家的夢想是把產品帶入全球競爭中。組織能力全球化是實現這一夢想的前提。

  • 影響企業績效:組織文化比所有制更重要

    (2006-07-01)

    人們常常認為企業的績效與企業的所有制結構密切相關,可事實上,組織文化對績效的影響更大。這是本文作者從近幾年的研究中得出的結論。作者發現,國有企業、私營企業和外商投資企業雖然有自己獨特的文化維度組合,但它們共有7個相同的維度,分別是員工導向、人際和諧、員工奉獻、民主參與、客戶導向、社會責任、勇于創新。其中,前面4項與企業內部整合能力相關,后面3項與適應外部變化的能力相關。在此基礎上,作者通過因子分析

  • 家得寶的文化變革工具箱

    (2006-04-01)

    一個根本沒有零售業經驗的人,卻要去領導一家已經取得輝煌成功的零售業巨人進行文化變革,還有什么比這更難的呢?這正是2000年從通用電氣到家得寶公司出任首席執行官的羅伯特.納爾代利所遇到的巨大挑戰。

  • 德魯克管理思想述評

    (2005-12-01)

    德魯克一生著述甚豐,除了在《哈佛商業評論》上發表的文章,專著就有30多本,對普通讀者而言,怎么樣才能把握他的主要思想?他的思想在中國又產生了怎樣的影響?我們應該怎樣吸取和利用他留下的遺產?為了回答這些問題,南京大學商學院院長趙曙明先生,在本專欄中撰寫了一篇德魯克管理思想述評。述評指出,德魯克的思想集中體現在兩部代表性的著作《管理的實踐》和《卓有成效的管理者》中,前者探討了企業如何構建良好的制度,后

  • 企業是什么

    (2005-12-01)

    利潤最大化并沒有告訴一家企業應該怎樣經營,相反還造成社會和員工對利潤的敵視。贏利能力本質上不是企業的目的,只是企業經營活動的結果和好壞的檢驗標準。企業的目的不在自身,必須存在于企業本身之外,必須存在于社會之中,這就是造就顧客。顧客決定了企業是什么,決定企業生產什么,企業是否能夠取得好的業績。

  • 國際化董事會:在碰撞中成長

    (2005-07-01)

    最近,交通銀行準備引進匯豐銀行為海外戰略合作伙伴,不久前,聯想剛剛引進3.5億美元的戰略投資,而更多的高科技公司在創業之初就擁有了一個國際化董事會。越來越多的國際化董事會使得更多中國的企業領導人面臨以下問題:國際化董事會如何與中國本土管理層互動?國際化董事會給中國的公司治理帶來哪些新的挑戰?作者對搜狐國際化董事會的研究或許能給我們一點啟示。從其創辦到在美國上市,搜狐一直擁有一個國際化董事會,其成員

  • 如何測評你的組織文化

    (2005-03-01)

    你所在行業里的那些領頭羊企業,它們的競爭優勢是什么呢?是低成本、高質量、先進的技術,還是產品和流程創新、出色的客戶服務,亦或是領先的物流鏈管理、公司品牌?無疑,這些都有可能成為公司的競爭優勢,幫助公司克敵制勝。然而,我們這里要討論的,卻是一種不那么明顯、不那么容易定義的因素——組織文化(organizational culture)。這種因素,同樣也能在公司建立競爭優勢的過程中發揮決定性的作用。近

  • 什么是企業DNA

    (2005-01-01)

    完美的戰略執行起來困難重重,業務部門和職能部門彼此難以合作,精心搭建的組織架構往往難以發揮應有作用……這些執行不力的現象在企業里屢見不鮮。要找到執行力問題的根源所在,你必須了解本企業的特性,以及這些特性對員工的行為與績效產生怎樣的影響。我們將企業自身的屬性特征類比于生物體的DNA。正如生物體的DNA是由四種核苷酸分子的不同組合所決定的一樣,企業DNA也有四個基本要素:決策權、組織架構、信息傳導和

  • 中國企業DNA調研報告

    (2005-01-01)

    企業DNA分為下列七種類型:韌力調節型、隨機應變型、軍隊型、消極進取型、時停時進型、過度膨脹型和過度管理型。其中,韌力調節型、隨機應變型、軍隊型可以相對地說是“健康的”。 本刊和博思艾倫咨詢公司(Booz Allen Hamilton)聯合開展的“中國企業DNA調研”顯示:被抽樣的中國企業中有將近一半擁有健康的企業DNA。而在全球調查中,健康企業的數量大約是1/3。“中國企業真的比全球其他企業更

  • 診治消極進取型企業

    (2005-01-01)

    消極進取型企業是七種企業DNA類型中最常見的一種,在這種企業中,成員看上去協調一致,沒有任何沖突。在進行重大變革時,大家很容易形成一致意見,但改革實施起來卻異常困難,根植于員工中的無形阻力,往往會使企業的努力付之東流。 要真正徹底地讓消極進取型企業恢復健康,首先必須識別癥狀,消極進取型企業的癥狀通常有:沒有執行力、決策效率低下、信息溝通不暢、激勵機制彼此矛盾。當然,不是每一家消極進取型企業都會表

  • 找對你的組織學習方式

    (2004-12-01)

    雖然企業采用的學習方式異彩紛呈,但總體上可以歸納為四種:從實驗中學習、從內部的持續改善中學習、向標竿企業學習,或是從員工的能力提升中學習。無論是韓國企業還是美國企業,無論是以賺取利潤為目的公司還是像商學院這樣的非營利機構,其學習方式總是脫不開本文所歸納的四種。

  • 好戰略,執行起來為什么這樣難

    (2004-11-01)

    2004年3月,張劍峰放棄了知名外企中國區電子事業部總經理的職位,接受萬奇電子董事長劉亞洲的邀請出任萬奇總經理。萬奇2003年已在國內數碼寶行業排名第五。今年正逢數碼寶更新換代的關鍵時刻,萬奇希望抓住機會,一舉進入行業前三。 在劉亞洲為張劍峰舉行的歡迎宴上,志在必得的劉亞洲仍然不忘談及公司的完美戰略:在今年的年度計劃中,采購部已經決定改變去年那種大批量采購的方式,只要小批量采購的元器件能夠保證到

  • 不確定性下的戰略選擇

    (2003-01-01)

    傳統的戰略制訂過程中,人們往往對未來只作出一種預測,即單點預測,然后決定自身組織在這個未來中的理想位置,并制訂單一的戰略來幫助組織從現在的位置順利到達預期的目標。在相對穩定的環境中,這種戰略制訂過程確有功效。然而,隨著商業中不確定性日益增強,未來也更為多樣化,從而增大了單點預測失誤的概率。這種條件下,傳統“單點預測”、“單一戰略”式的戰略制訂模式往往會誤導企業。德勤咨詢公司通過大規模(在能源行業就

最新期刊:2019-07

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