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創始人退出:最大的障礙是自己

創始人退出:最大的障礙是自己

 

很少有人意識到,在創始人和他創辦的企業之間,存在一個根本性矛盾,即“創始人悖論”。

 

一方面,企業成長需要創始人的投入與成長,投入越多、成長越快,越能推動企業成長。反過來,創始人也有了更多時間、更多資源與機會塑造這家企業,從戰略、組織到文化全方位地讓企業打上自己的“烙印”,形成以自己為核心的系統。

 

另一方面,處于這樣的狀態越久,企業對創始人的依賴程度就越深,系統自身的閉合越緊密,凡是不認可、不適應、挑戰這一秩序的人都會離開。然而,一旦企業所處環境發生非線性變化,再加上創始人自身的成長停滯了,自滿保守了,企業就有可能陷入危機。

 

一個完整意義的成功創始人,應該是“進”得漂亮,“退”得瀟灑。然而,對于大多數人來說,“進”得漂亮是欣賞的、樂見的、容易理解的,但對于“退”的認識卻是模糊不清、不甚明了。相比“進”,“退”更難,需要很高的智慧和遠見、對人性弱點的克制與超越。

 

創始人的順利退出,需要解決很多問題,跨越諸多障礙,如接班人的培養、傳承過程的管理等。然而,最大的障礙來自創始人自己,核心問題是他如何看待自己與企業的關系。是把自己看作企業的主人、國王,還是父親,抑或反過來把自己看作企業所代表的偉大事業的仆人?這里面是頗有差異的。

 

“國王”是相當多人的選擇。在創業初期,這是必要的。“國王”意味著快速決策、承擔責任、敢冒風險。然而,一旦過了合理的界限,它就成為了一種病態:高高在上,一言九鼎,應者云集,無人能反駁,甚至搞崇拜、神秘化。沉迷于“國王”的角色定位越深、越久,對企業的潛在阻礙就越大。

 

如果把企業當作“兒子”,自己定位為“父親”,情況會好得多。但凡明智的“父親”,都會培養“兒子”,給其空間,培養獨立的思考能力、行動能力,有朝一日離開“父親”或者“父親”離開后,開辟屬于自己的領域。

 

我們認為創始人還可以更謙虛一些,把自己定位為企業的“仆人”。企業不僅是營利機構,更應該是一項偉大事業、一場看不到盡頭的接力賽,而自己恰好舉起了第一支“火把”;企業不僅是自己的,更是員工的、客戶的、合作伙伴的,自己取得的任何成就都離不開其他人的支持合作,而自己恰好發揮了聚合、聯接的作用。

 

對于大多數企業來說,達到阿里巴巴、萬科、聯想、美的的規模或許永無可能。但是,柳傳志、馬云和王石的“退出之道”,卻可以為企業的創始人們學習、借鑒。創始人修煉為成功的企業家,有很多難關,這也許是最難的一關,不是堅持,不是突破或創新,而是逐步放下,從“國王”到“父親”,再到“仆人”,也就是從“大我”到“小我”,再到“無我”。

 

 

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