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你的免費服務該收費了

你的免費服務該收費了

 

許多公司都在努力尋求新的贏利和增長源,卻忽視了向傳統免費服務要銷售額的機會。誠然,公司提供免費服務常常基于合理的戰略考量,有時候此舉旨在博得客戶的好感,保障長期業務或未來產品的銷售,以便從其他地方獲取價值。但是,我們也見過公司提供了免費服務,卻又拿不出什么具有戰略意義的理由。

 

我們經常聽到的一個理由是,公司必須提供免費服務,因為競爭對手都這么做。另一常見理由是客戶不愿付錢。經銷商也可能發起抵制。

 

然而,免費服務可能向重要的利益相關方發出錯誤信號。這樣做聽起來像是一個福利。隨著客戶越來越習慣于免費贈品,對任何服務收費都會變得困難,公司的潛在收入就可能悄然溜走。或者,客戶可能會低估服務的價值。

 

免費服務也可能在員工中間造成惡性循環。和客戶一樣,員工也可能認為既然是免費的,就不值得他們花費大量時間或精力。由于不收費,公司往往沒有足夠資金投入這項服務,使之超越競爭對手,為客戶增加價值。

 

我們提出的三步框架能幫助公司避免此類短視行為,繪制由免費模式轉向收費模式的行動路線圖。第一步是評估你提供的所有免費服務;第二步,針對你決定不再免費提供的服務,制訂價格和銷售行動計劃;最后,應對來自公司內外不可避免的變革阻力,內部阻力主要來自銷售人員,外部阻力來自客戶和經銷商。

 

1. 盤點庫存:你提供了多少項服務?系統的分類有助于區分哪些免費服務適合轉換成收費服務。要將所有免費服務分別歸入四大類:第一類服務造成利潤流失,不為客戶創造價值,應當放棄;第二類服務是經銷商的最愛,雖說對客戶確有價值,但第三方可以做得更好;第三類是公司的競爭利器,有必要作為戰略性的差異化因子免費提供;第四類是“金塊”,可以由內部提供,客戶也愿意為此掏錢。

 

2. 制訂計劃:在能夠創收的服務中如何掘金?顧名思義,“金塊”并不容易發現。掘金可能需要進行勘探。你可能需要更改服務的設計,或者改變向客戶傳遞價值主張的方式。為了闡明客戶應為這些服務付費的理由,公司必須記錄并清晰地向客戶傳達自身所提供的價值。

 

你可能還需要想清楚,如何讓自己的服務區別于眾多競爭對手提供的服務。例如,一家工業耗材供應商為所有客戶提供免費的基本庫存管理服務,同時把一些增值服務列為收費選項,分為幾個檔次。有些客戶繼續選擇基本服務,另一些客戶想要最好的服務,大多數則選擇了中間產品,并支付中間價。人人都從中得益。

 

3. 推動變革:誰來落實計劃?公司必須首先破除銷售人員的抵制。管理者應當提供具體數據,說明客戶的價值認知和競爭對手提供的服務狀況。但他們同時也應當坦承,改為收費服務模式之后,特別是最初的一段時間,業務成交難度的確有所上升,必要時可調整對銷售人員的激勵方案,加大培訓投資力度。

 

有一家公司的銷售人員就是不愿接受服務收費,公司只得另聘一批銷售代表。新聘用的銷售代表大都具有咨詢行業背景,習慣于收取可觀的服務費。

 

在嚴重依賴經銷商的市場中,除非企業認真與經銷商溝通自己正在做什么、此舉將如何使各方從中受益,否則必將面臨渠道沖突的風險。

 

在免費向收費模式轉換之初,各項數據指標往往變得難看,公司必須不斷教育經理人和員工,讓他們了解為何需要轉換,以及應當如何對這項工作給予支持。如果他們不明白這些,公司很快就會退回之前的狀態,為客戶提供太多“免費午餐”,錯失了獲取收入和利潤的機會。

 

 

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