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良品鋪子:“種豆子”種出的增長力

作者:葛偉煒 發表于:2019-04-11 良品鋪子:“種豆子”種出的增長力

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作者:葛偉煒,新零售商業評論執行主編。

零售君說

作為新零售的先鋒企業,良品鋪子2018年終端銷售額超過80億元,與2012年的10億元相比,7年間翻了8倍。在零售創新這條道上,良品鋪子已經摸索出一套嚴謹有效的四步打法。

去杭州之前,韓唯接到的任務,是在阿里巴巴ONE商業大會會場外良品鋪子的展臺服務參會者。

“他們也沒有提前說,臨時告訴我得了這個獎,我上臺領獎的時候一激動就忘詞了。”說這話的時候,韓唯依舊有點激動,臉紅紅的。

韓唯口中的“這個獎”,是今年年初ONE商業大會上頒出的“新零售年度特別群體獎”,表彰在新零售大潮下,代表品牌在一線服務消費者的導購和店長們。

韓唯獲獎的原因是,在智能導購競賽中,她帶著店里的5名導購,用2個月的時間招募了3000多名新會員。

拉新的效果直到2個月后的雙11才真正體現出來。絕大部分掃碼領了優惠券的新會員在雙11期間都到門店來核銷。

“因為是滿一定金額才能使用的券,你想想,如果是滿100減20,那最基本的客單價就已經在那里了。”韓唯他們的努力最終得到了回報。

然而,當初公司下達拉新任務時,身為店長的韓唯也并不明白其中的原因,“但是有一點我是認準的,只要是對顧客好、對門店好的事情,我都愿意嘗試。

韓唯認準的這件事,似乎已經在良品鋪子上下達成了共識。零售君在良品采訪的整整兩天里,聽到好幾個人表達了這樣的觀點。

然而,愿意嘗試與拍腦袋決策可不是一回事兒,在零售創新上,良品鋪子已經摸索出一套嚴謹有效的章法。

門店“種”出外賣生意

2016年,良品鋪子組成了一支三五人的團隊,圈定武漢吳家山地區的7家門店,著手試點外賣業務。

不到一周的時間,7家門店的外賣訂單量達到100多單,而當時單店的日均單量也就100多。

試驗一段時間后,良品鋪子認為訂單量證明了顧客對外賣的需求很大,于是由新業務和電商部門抽調人員組成新業務實踐小組,將外賣業務正式立項,劃歸新組建的全渠道事業部。

與此同時,良品鋪子擴大了外賣業務試點門店的范圍,讓更多的門店通過實踐檢驗流程是否順暢、系統能否支撐前臺業務。

在經過近1年的試驗期后,2016年10月,良品鋪子將外賣業務的經營權和管理權正式交給了門店事業部。

因為門店是外賣業務規模化復制的載體,下發到門店事業部,就能把它變成業務指標,讓各個門店按照統一標準執行。

目前,良品鋪子門店外賣業務的訂單量占線下單量的10%。

業務創新的四力模型

董事長楊紅春將良品鋪子的業務成長總結為“四力”模式——

? “種豆子”是實踐生存力;

? “求規模”是實踐爆發力;

? “系統調整”是找到生命力;

? “二次增長”是尋找持續增長源動力。


良品鋪子董事長楊紅春

在第一階段,一旦判斷好方向,良品鋪子就開始“種豆子做實驗”。這時候不能奢望它能很快結出果實,得有耐心。

比如2011年,良品鋪子試水電商時,從公司里抽掉三五個人組成一個小組,讓他們在線上“玩”了一年,總結出了一套電商運營的心得和經驗。

第二階段是“求規模”。一旦通過種豆子積累了豐富的經驗,并且找到了新業務的運營規則后,良品鋪子就開始擴大業務規模。

電商試點了一年后,銷售額達到千萬元。2012年,公司成立電商部,全力發展電商業務。

又經過一年的發展,良品鋪子電商業務的銷售額從1000萬提升到了近1億元。

“求規模從某個角度來說,是良品鋪子自己做的一次壓力測試。”公司高級副總裁趙剛說,“只有經過一場大戰,我們才能找到后臺系統、業務流程等各方面的不足之處。”

從“種豆子”到“求規模”,不少企業新業務的發展路徑大多也是這樣的,然而,在良品鋪子,路才走了一半。

“當業務做到一定規模,繼續保持平穩的時候,可能會制造出一種和平的假象,掩蓋了內部很多問題。”這時新業務就進入了第三階段“系統調整”。

在這個階段,良品鋪子基于前期的快速發展,挖掘出系統、組織、流程、策略等各方面的問題,然后進行系統性優化。

當系統調整完成后,新業務才能進入“二次增速”的第四階段。


慢下來,練內功

2017年,良品鋪子董事長楊紅春提出:“良品鋪子要用三年的慢,換七年的快。”

趙剛將2017年~2019年的“慢”解釋為,基于前幾年高速規模化發展后,公司整體進入了修煉內功的“系統調整”階段。

在此之前,良品鋪子的發展究竟有多快,從終端銷售額便可見一斑:

據第三方數據統計,2018年良品鋪子終端銷售額超過80億元,與2012年的10億元相比,7年間翻了8倍。

這個過程中,創新業務層出不窮,雖然大多正朝著良性方向發展,但是這恰恰是趙剛所說的“和平的假象”——各類業務之間是否存在矛盾,是否與公司整體戰略目標有沖突?

“整個大系統的調整其實包含非常多的內容,戰略思維的梳理,管理方法的調整,業務的聚焦、資源的配稱,組織架構的調整,等等。趙剛說。”

在這個過程中,不得不說說頗受外界關注的信息化建設

? 2008年,良品鋪子開到100家店,楊紅春一次性拿出全部利潤1000萬元,上線了門店信息化管理系統,實現了所有門店在商品、價格、訂單上的統一管理

? 2009年,良品鋪子門店增長到300家時,上線了倉庫信息化管理系統,門店補貨訂單實現4小時響應

? 2011年,為了提升內部運營效率,實現精細化管理,良品鋪子搭建了整個供應鏈信息化體系,升級ERP系統。

? 2014年,良品鋪子投入5000萬元同IBM、SAP合作,啟動全渠道一體化營銷管理平臺

僅用了不到2年的時間,良品鋪子的全渠道平臺就基本完成,打通前中后端,整合了線上線下的所有交易數據和顧客數據,各渠道從以前割裂的狀態,變成了一個信息互通的有機整體。

當年與世界級公司合作的大手筆,在如今看來恰到好處,似乎就是為了新零售和數字化轉型而準備的。

“新零售的核心就是數字化運營。數字化運營怎么做?必須從流程開始。”趙剛說。

經過8年的信息化基礎建設,良品鋪子所有的業務基本都已經搬到了IT系統里。


趙剛回憶,良品鋪子在前期高速發展,上馬了不少創新項目,業務部門不斷向技術開發中心提出各種運營開發需求。

然而,開發的產品多了之后,會出現一系列問題:

比如有的只是某項業務的臨時性需求,而從更長遠來看這項業務可能需要做根本性調整,也就沒必要投入精力滿足這個臨時需求了;

還有的業務需求只是單純從本業務的角度出發,同公司整體業務發生了矛盾。

要解決這些問題,必須要有一個新的團隊站在跨部門的更高格局來做出判斷。

于是在2017年,良品鋪子成立了流程系統創新中心,主要職責之一就是從流程入手,梳理、構建不同業務的流程體系,將它們拆解成具體動作并數字化寫入系統。

“這樣才能實現真正的數字化運營。”在趙剛看來,這才是所謂的“慢三年,練內功”。

成功的必要條件

從良品鋪子一路的發展歷程來看,每一步都踏準了“鼓點”,甚至具有很大的前瞻性。

這靠的是運氣,還是創始人高瞻遠矚的領導力,或者其他什么原因?在良品鋪子采訪的2天中,零售君對這個問題漸漸理出了一些思路。

| 開放心態和學習力

良品鋪子的高管團隊堪稱一支聯合作戰部隊。

據趙剛介紹,他們中有來自海爾、惠普咨詢、IBM、阿里、尼爾森、屈臣氏、大潤發、國美等各類企業的管理者。

他們擁有不同的行業經驗、業務背景和知識,并且更重要的是,“這一幫人是帶著失敗的經驗過來的,知道哪里有坑。”

對一家民營企業而言,要引進這么多高管人才,跟錢已經沒有太大關系了,而是取決于老板是否有足夠的胸懷,是否愿意分享,是否有足夠吸引人的企業愿景和使命。

也正是基于這樣的開放心態,良品鋪子不斷通過各種學習交流,提升管理團隊的思維和管理能力。


| 強大的執行力

無論是外賣業務,還是門店導購拉新,都能從良品的員工身上看到超強的執行力。

韓唯曾對我說:“只要有個指令下達了,哪怕大家再抵觸,也會照著去執行。”

如果單從這句話,恐怕會被誤以為是下級機械地執行上級的指令,但事實上,良品鋪子所培養出的執行力,是建立在“對消費者有利、對企業有利”的認知基礎上的。

| 家文化

良品鋪子的核心價值觀中最值得一提的是“家文化”。良品提倡的家文化,并不像某些企業表面化地總是將“家人”掛在嘴邊,而是體現在某些關鍵時刻。

采訪中,韓唯講了個故事。有一年臨近春節的時候,韓唯接了一單從線上轉來的團購業務。

“30多萬元的大單子,還要把貨發到外地去。即便我們店里6個人全撲上去分裝貨,起碼要五六天時間。但是一來店里要正常營業,不可能投入全部人力做分裝,二來裝好的貨品也沒有那么多空間存放。”韓唯說,“結果分公司的領導都來幫忙分裝,用了3天時間就把所有的貨都裝好了。”

不僅如此,他們還幫韓唯考慮到了從裝貨、運輸、送達等環節的所有問題,“什么時候分裝好,什么時候裝車發送,什么時間送到顧客指定的地點……所有我能想到和沒想到的問題。”

2019年對于良品鋪子是關鍵的一年——高端零售的品牌定位需要進一步深化,公司IPO正在有序進行中,慢三年戰略也進入了最后一年。

對于今后的路該怎么走,良品人都表現的十分淡定、從容。

這份從容正是來自良品自己摸索出的一整套成熟的業務運營模型,雖然是從“種豆子”的探索階段開始的,但是后續完整的總結、復盤、優化等數字化流程能夠確保業務朝著正確的方向發展推進。

良品鋪子的發展歷程正是中國商業發展史上的一個縮影,值得我們持續關注、研究;它所表現出的開放性、學習力以及創新精神,同樣值得中國企業學習、借鑒。

 


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