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萬億市場!這個行業的競爭才剛剛開始……

作者:田巧云 發表于:2019-02-01 萬億市場!這個行業的競爭才剛剛開始……

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作者:田巧云,新零售商業評論編輯。

零售君說

最近,零售君有點煩燥,為啥? 

時至年底,整天沉迷于工作的零售君本想買禮物討好一下娃, 卻不料,千挑萬選的包郵區快遞,硬生生變成了物流信息一兩天都不更新的偏遠地區style。

春運的大潮,擋得住洶涌的包裹,卻擋不住快遞員那顆完全不想工資只想回家的心。

聯系賣家,隔著屏幕都看到他的攤手狀,給出的方案和職場三定律如出一轍:要么忍要么等要么滾。

新零售時代,我們真的沒有選擇嗎?看看樂友孕嬰童的做法,我才知道,其實并不是。

在商業發展史上,每個行業的發展都經歷了從無到有的過程。母嬰行業亦如此。

據樂友孕嬰童(以下簡稱樂友)創始人兼CEO胡超介紹,19年前,樂友剛剛成立時,不僅中國沒有母嬰這個行業,就連美國也沒真正形成這個行業。

然而,19年后,母嬰行業卻成了一個被業界公認為有著萬億市場規模的大行業。

但是,為什么排名前3位的全國性母嬰連鎖企業,加起來連市場5%的份額都沒占到,這個大行業就從藍海變成了紅海?母嬰行業的各類型企業將會有怎樣的未來?

前不久,零售君采訪了樂友創始人兼CEO胡超,以及樂友品牌中心負責人高海燕。或許從她們的講述中,我們可以得到一些啟示。


樂友創始人兼CEO胡超

求生存,市場不相信眼淚

采訪胡超時,她提到最多的一個詞就是“糾結”。這恐怕也是不少企業家在創業過程中的真實寫照。

在不確定的環境里,企業到底該怎么走,往哪里走,是所有創業者的共同經歷。

1999年底,胡超夫婦從美國回國創辦了樂友,時隔3個月,樂友網站上線。然而沒多久,胡超發現業務沒法開展。

原因說來簡單,但要解決卻很難。當時國內互聯網并不發達,很多地方還在撥號上網,網民太少是一方面,網上支付也無法實現,物流就更別談了。

憑樂友的一己之力,想要推翻這“三座大山”,用難如登天形容也不為過。

2001年,樂友果斷轉戰線下,在北京交道口開了第一家門店。這家只有90平米的門店寄托了樂友很大的希望。

然而,事實很殘酷。在北京那么大的地界,90平米的門店簡直就是滄海一粟,能影響到的人少得可憐。于是,胡超狠狠心,在北京三元橋又開了一家店。但生意仍然沒什么起色。

就這么認輸?一心想折騰點什么事的胡超不甘心。

2004年,胡超受到樂友一些客戶通過廣告冊打電話訂貨的啟發,分析了美國西爾斯百貨直購目錄的發展歷程,她決定打破“做目錄是從電商倒退”的糾結,做母嬰目錄直購。

別看這個小小的目錄冊,卻抓住了那一時期父母的心理痛點——想對孩子好點兒,可是沒地方能一站式購齊。

樂友推出目錄冊后,消費者沒事翻翻目錄冊,看中哪款商品,打個電話不僅能定貨,還能送貨上門,大大解決了一部分消費者的需求。

站在今天的角度回望,目錄冊的出現,實際上打破了傳統店鋪陳列商品有限以及輻射人群有限的弊端。

有了目錄冊的樂友,迅速積攢了第一波初始用戶,業績像長了翅膀一樣呼呼上揚。

但隨著用戶越來越多,問題又來了——人工接電話后靠手工記錄用戶信息效率太低,也不便于后期服務。

于是,樂友決定自主研發一套CRM系統。電話一接通,客戶的所有信息就能從電腦屏幕上跳出來,這樣導購就知道電話是誰打來的,且購買信息等也可以及時查看,大大提升了導購的服務效率。

因為樂友的互聯網基因,網上客戶一直都是會員制的,所以這個系統還打通了電話訂購與電商以及門店三方之間的會員信息,樂友的CRM會員信息數據化就初步完成了。

自此,樂友在業內首創了網站、母嬰連鎖店、目錄冊“三位一體”的模式

在胡超看來,“三位一體”實際上就是后來各界熱衷的全渠道的雛形,只不過當年的紙質目錄被后來的電子版App取代。當然,從傳遞效率上來看,紙質目錄與App是無法相提并論的。

2007年~2013年是樂友發展的黃金時期,拿到資本的樂友門店從7家門店擴張到400多家門店。

然而,2013年以后,樂友面對的是電商崛起的殘酷環境,資本的戰火讓整個母嬰行業陷入價格戰的泥淖中。

“那段時間,母嬰行業的狀況有點像摩拜和ofo當年的燒錢大戰”。回憶起當年的情形,胡超仍然覺得很驚險。


謀發展,逼上自有品牌之路

除了電商通過價格戰對市場進行的瘋狂掠奪以外,樂友還遇到行業內其他競爭對手商品同質化,進入低線新城市品牌商經銷體系混亂等挑戰。

這些原因,使得樂友推行的中央集采有時并沒有足夠的成本優勢。如果沒有價格優勢,樂友的門店靠什么生存?

后來的加盟體系發展,也遇到了同樣的挑戰。一開始樂友對加盟商進行了后臺補貼,但這并不是長久之計。

于是樂友開始思考如何打造屬于自己的核心競爭力

胡超說:“那段日子真是太糾結了。”但正是在那種艱難的環境中,胡超看清了一個現實:無論是和線上的電商競爭,還是和品牌商合作,價格是生死線。一個渠道商,如果控制不了供應鏈,就自然控制不了成本,控制不了成本,利潤想都不要想。

坐以待斃?絕不可能!如何突破?開發自有品牌!

2010年,樂友走上了自有品牌的開發之路。胡超承認這是一個痛苦而又冒險的決定。

那時的樂友還像一個兒童,她能自營什么樣的產品?應該怎樣去做?如果開發自有品牌,就意味著好不容易學會的零售本領將毫無用武之地,一切得從0開始。

樂友新零售負責人高海燕在介紹這段歷程時說:“最后,我們決定從指牌率沒那么高,但安全性要求又很高的嬰幼兒內衣入手。”

國家對0~3歲的嬰幼兒內衣、外衣要求必須達到A類標準,樂友決定將年齡放寬至0-6歲;國家對成人服裝的要求是達到B類標準即可,但考慮到哺乳安全,樂友決定將媽媽文胸也做到A類……

“樂友的自有品牌從產品設計到各種輔料的采購、生產全部自己做,堅持這么做的目的,是樂友希望無論是產品品質還是產品成本,都要可控”。高海燕說。

目前,樂友作為母嬰行業19年的商品專家,已經可以為消費者提供全球精選的知名通路品牌以及高品質高性價比的自有品牌。

這些自有品牌已經從最初的服裝拓展到了用品及玩具品類,能為公司整體貢獻50%左右的利潤。

2014年5月,樂友開啟了O2O戰略,App同期上線;2015年6月,樂友開啟樂海淘,并在線下店面開辟專區,供用戶體驗海外直購的商品。至此,樂友實現了全渠道發展。


要突破,新零售如同度身定做

實現全渠道后的樂友繼續堅持自己的發展風格——以數據和技術為抓手,以消費者為中心。

為了讓導購更好地服務自己的客戶,2016年,樂友開發了“導購寶”。這一“秘密武器”實現了三大功能:1. 顧客信息在線;2. 導購效率提高;3. 消費者體驗更好

據高海燕介紹,導購寶的目標就是成為導購本人的工作小秘書,譬如當消費者在1個月前買過2罐奶粉,導購寶便會在消耗期結束前提醒消費者是否需要加購。

此外,導購寶也便于管理和激勵,譬如公司可通過后臺數據,掌握每一名導購的工作進度情況等。

高海燕說:“我們的目標就是讓導購寶賦能前端銷售人員,讓樂友最優秀的導購1人可以輕松維護2000個客戶。”

但是,高海燕承認,導購寶的主要功能在于會員的維護。隨著消費人群的變化,以及渠道的碎片化,會員拉新成了一件成本既高且非常難做的事。

事實上,從2016年開始,無論是線上還是線下,流量的稀缺已經遍及全行業。也正是這一年,馬云提出了“新零售”。

“我一聽到新零售這個概念就興奮了,這好像是為樂友量身定做的一樣。”提起樂友為何要做新零售時,胡超認為樂友擁抱新零售是件水到渠成的事,因為樂友把自己能做的事情都做完了。

當她把做新零售的想法與公司高層商量時,高層們認可“新零售是未來”這個觀點,但在與平臺及品牌方進行會員數據合作時,很多人表示出了擔憂,他們擔心樂友積累多年的數據會守不住。

胡超卻不這么理解。她認為,這已經不是守數據的時代

樂友的數據如果只在內部流通,雖然短期內能帶來增長,但可以想見,不久的將來,增長會進入緩慢期。

胡超覺得,只有擁抱變化,打開邊界,才有機會獲取更多的會員,并為存量會員提供更全面的服務

2017年以來,為了統一思想和認知,樂友首先開展了一系列的培訓。

除了通過高層會議及全國經營會進行宣貫,還邀請淘寶大學等外部講師進行授課,讓大家充分感知新零售最終能為門店帶來怎樣的變化。最終,樂友成了最早擁抱并實踐阿里“新零售”的母嬰類企業。

隨后,樂友開始進行組織結構的調整。成立了跨部門的新零售項目組,由電商部門牽頭,營銷、采銷、營運、技術等部門共同參與。就在零售君采訪時,樂友的新零售項目組已正式變身為新零售部。

如果說2017年是樂友探索新零售的階段,那么2018年,可以稱得上是樂友對新零售進行實驗和實踐的階段。

首先,樂友首在杭州親橙里打造了母嬰行業的智慧門店

店內通過實景和觸屏虛擬場景進行雙重維度的布局;

所有商品實行電子價簽,不僅可以掃碼購,還能看到已購消費者對商品的評價,以及更多育兒貼士;

線上線下全渠道打通,通過樂友App下單,既可以到門店預約自提,也可以選擇3公里內線上下單門店發貨;

店內設置的互動屏幕,可根據所購產品的功能屬性進行智能匹配,為消費者推薦門店有限空間陳列以外的云貨架商品。


其次,大部分門店通過地動儀做潛客營銷。樂友開通了阿里的數據銀行,通過關鍵詞的設置以及品牌號的用戶畫像,樂友圈出了自己的人群包,在這個人群包里剔除樂友的會員后進行精準投放。

“投放很精準,轉化效果也非常不錯。”高海燕說,沒有使用這些工具之前,樂友的拉新只能靠社區地推,不僅覆蓋面有限,同時也沒那么高的轉化率。

2018年雙11,樂友會員同比增長35%,線下成交額同比增長280%。

第三,通過物流服務提升消費者體驗。不僅在門店增加了試吃試用試玩的部分,同時還與菜鳥物流合作,消費者通過樂友App或天貓旗艦店下單后,可選擇門店自提或2小時快遞到家的服務。

轉角色,無界合作是大勢

對于已經到來的2019年,胡超信心滿滿地將其定位為“深耕年”

這個深耕自然包括高海燕談到的關于智慧門店的推進工作。據了解,樂友將在今年的3、4月份推出6代門店,這些門店不僅會采用場景化方式進行陳列,還會使用更多的新零售工具武裝自己,如大屏互動、掃碼購、電子價簽、云貨架等。

但同時,也包括胡超在企業內部一直說的“無界合作”

她曾在2018年淘寶大學和商業評論共同舉辦的超級公開課上表示,新零售下一步的關鍵在于能夠讓平臺和渠道商、品牌商一起聚力,實現全鏈路、全觸達、全營銷。

采訪中,她提出,做企業需要考量兩個方面:一是經營,即怎樣為消費者提供最好的商品和服務。二是管理,即企業如何高效低成本運作。

新零售的本質是利用數據驅動和技術賦能,提升消費者的體驗和企業的運營效率

胡超認為,如果沒有無界的思維,品牌方、渠道方、平臺方,仍然守著自己的一畝三分地,根本沒辦法真正實現新零售的目標。

目前,“造”了“5·13”孕媽節和“9·13”新生兒節兩個樂友專屬節日,破了一項同日參與活動人數最多的世界紀錄,擁有超過1100萬會員的樂友,已經開始嘗試異業的無界合作。

高海燕介紹,2018年的“6·18”活動,樂友率先和惠氏奶粉聯手。消費者在惠氏旗艦店線上下單,樂友參與線下配送。

當零售君問到利益如何分配時,高海燕說,這一合作的基礎是雙方必須都要有一個開放的心態。

胡超對這種無界的合作信心滿滿,她認為樂友擁有非常精準的會員數據,未來,樂友不再只是渠道商,而是精選平臺,也是可時時交易的全觸點媒介,更是品牌商落地和關單的多重身份。

“我相信‘相信’的力量。”胡超微笑著用這句話作結,目光中閃耀著淡淡的堅定。


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