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曾鳴:成就一家卓越的企業,這3個基石缺一不可

作者:曾鳴 顏杰華 發表于:2018-12-25 曾鳴:成就一家卓越的企業,這3個基石缺一不可

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來源:華章管理(ID:hzbook_gl)

作者:曾鳴,阿里巴巴集團學術委員會主席,湖畔大學教育長。本文摘自《本質》,該書已由機械工業出版社出版。

導 讀

對于企業來說,只要是進入管理層的人,都要慢慢培養戰略思考的能力。當時代在劇烈變革的時候,要有“看10年”的決心,也要培養“看10年”的能力。

戰略也好,管理也好,本質上都有三個方面,一個是科學的一面,一個是藝術的一面,還有一個是手藝的一面。

· 第一,科學的一面。

自從商學院創立 100 年來,都在盡可能用科學的方法把規律性的東西總結出來,這就是科學的方面。商學院講的就是普遍規律。

比如,有大量的管理文獻證明,在戰略性并購中,一般買家都會給出過高的價格。

所以戰略性并購往往一宣布,買家的股票就會下跌,賣家的股票就會上升。背后有一些邏輯的推演,多了解這樣的背景知識對你的決策肯定有幫助。

柳傳志有一句名言:企業家最重要的使命就是把這5%不可能的事情做成可能。

十多年前,有一次我們一起參加對話欄目,我跟他開玩笑說:管理學家的使命就是告訴你,為什么這件事情只有 5% 的可能性。有了這些理解,才能提高5%的可能性。

· 第二,大家對藝術都不陌生,企業家也有很多藝術天分,天馬行空、特立獨行,非常有創造力的部分,這是商學院沒法教的。

· 另外一部分也是容易被大家忽略,戰略當中的很多事情本身就是人做的事情,是經驗的積累,只能言傳身教,只能手把手地教、手把手地帶。

從這個角度來說戰略是肯定能學會的,但是學起來的成本和代價很高,因為它不是可以量化、可以說得明白的東西,它更多的是一種經驗的累積和傳承。

我原來上課的時候最怕別人問我:怎么制定戰略?這個問題沒法簡單回答。

一年要開多少次會?企業要不要設立戰略部?戰略部要有多少個人?制定戰略時如何微妙把握,以及判斷力的分析,這些不是三言兩語能講清楚的,而且在不同情況下差別往往很大。

我想更多地跟大家分享手藝的經驗和體會。

關于科學的一面,大家看書就可以明白,藝術的一面我也講不了,所以我跟大家交流一下手藝方面的心得。

一、戰略起什么作用

具體展開戰略的討論之前,我想跟大家講一下戰略在企業當中起到什么作用。

基業長青的企業需要什么?

1. 使命(mission):why us

mission是大家熟悉的使命,我自己的體會是:一個真正好的企業一定有超越金錢之上的追求,沒有錢是萬萬不能的,但是錢絕對不是萬能的。

對于一個好的企業來說,要想吸引真正的人才,要想做出一番事業的話,肯定要給大家自我成就感,一種超出小我的大追求。

為什么要有使命感?本質上是解決組織存在的意義,why us?

什么叫組織?組織是一群人走到一起,完成任何單個人不能完成的任務。

什么樣的人為了什么樣的目的走到一起,這是企業存在的“終極目標”。

如果僅僅以錢作為存在的目的,從戰略學的角度來說是沒有差異化,因為錢是過于同質化的東西,沒有差異化就沒有辦法吸引到更好、更不一般的人才。

所以,使命感是企業非常重要的基石。

2. 遠見(vision)

vision,很多人翻譯為愿景,但愿景帶著太多的個人意愿,我一般把它翻譯為遠見,就是看未來的能力,對未來的預測、把握。

為什么vision這個詞特別好?因為“看”是一個動詞,能不能看到未來?未來在你面前能不能活生生地浮現出來?

戰略最重要的兩個要求:一個是前瞻性,一個是差異化。前瞻性從何而來?

第一,站得高,看得遠。

前瞻性的源頭在于你對未來與眾不同的判斷,你比別人能夠更早、更快、更清晰地看到未來可能展現出來的狀態。

你能看到未來,自然就比別人走得更好。

就像我們現在看過去,如果知道會有金融危機,今天的世界肯定完全不一樣,遺憾的是我們沒有這樣的遠見。

第二,它決定的是what do we do,這一群人在一起干什么事情才能實現組織的使命?遠見是解決做什么事情的問題。

3. 組織(organization)

mission解決的是人的問題,vision解決的是事的問題,但是人和事怎么融合在一起?什么樣的人才是合適的人?在什么情況下做什么事情,其實這就是組織。

組織解決“how do we do it”的問題。

我在這方面是門外漢,但是有一些簡單的觀點可以跟大家分享,比如團隊。

我看了很多關于團隊的討論,我覺得都不在要害,大家提倡團隊精神,其實團隊不是一個原因而是一個結果,是各方面的東西都對了以后出來的結果,團隊是很難事先做出來的。

所以,組織最重要的要求就是正確的人、正確的事、正確的方法怎么有機融合在一起。

把合適的人和事融合在一起的,就是執行力的核心。

其實who和what結合在一起就是大家非常熟悉的 “志同道合”,只有志同道合才有團隊的可能性。

方向不一樣,方法不一樣,道不同不相為謀,沒有志同道合的前提條件,就不可能成就一個好的團隊。

很多企業一開始并沒有使命和愿景怎么辦?

像阿里巴巴這種在1999年成立的時候就有明確的愿景的企業是非常少數的。

即使是這樣,其實馬云在1999年創立阿里巴巴之前也已經有過4年的創業經驗,所以那個使命也是在這過去的經驗當中提煉出來的。

有的人是因為有比較強的使命,所以才會愿意暫時放棄一些短期利益,去更努力地看長期的發展趨勢,因為這樣才能真正把企業做得長久,實現自己的使命。

所以,使命感是企業愿意去思考遠見的一個很常見的前提條件。

但反過來,也有一些人相對來說是遠見驅動的,他是因為看到了未來,從而在實現這個未來理想的過程中,使命感越來越強。

所以通常來說,使命是在企業從小到大的過程中逐漸明確、逐漸強大起來的,它反過來也會對一個好企業的基因帶來更大的促進作用。

這是我自己總結出來的基業長青企業的三個基石。

能做好其中一個就算是好企業;能做好兩個大概是優秀的企業;能做好三個肯定是卓越的企業。

要成為基業長青的企業、成為卓越的企業,三個基石缺一不可。

三個基石環環相扣,不斷融合,達到一個更高的境界,才能夠成就一個十幾、二十年才會出現的卓越企業。

二、戰略思考

什么是戰略思考?我覺得戰略思考是一種可以培養的能力。

對于企業來說,只要是進入管理層的人,都要慢慢培養戰略思考的能力。

如果到了總監層面沒有戰略思考的能力,那么企業的執行力會大打折扣。

因為中層管理人員承上啟下,沒有戰略思考的能力就沒有辦法接住上面往下傳遞的想法,也很難把一線的很多情況進行提煉,有效地往上傳遞。

同時,在戰略制定的過程中應該把中層融入進來。

磨刀不誤砍柴工。在戰略制定上讓他們多參與一些,其實大幅提升了執行的效率。

因為他們理解了某一戰略制定的邏輯和背景,而且有參與感,就能更積極主動地執行。

1. 前瞻與知止

戰略思考當中最核心的是遠見。

遠見是戰略判斷的前提和假設,是戰略前瞻性的基礎。

從未來看現在的企業有戰略,從現在順著往前走的企業沒戰略。做事情前先想一下3年以后產業格局會怎么演化。

“以終為始”才是戰略思考。

如果說今天是這樣,大家都這樣,所以我也要這樣,那么這就是最典型的沒有戰略。

一窩蜂而上,什么流行就做什么,永遠在跟風,永遠趕下一個潮流,這是典型的機會導向。

判斷一個企業有沒有戰略思考,最簡單的就是看這個企業的人在內部討論的時候,會不會經常講未來會怎么樣,倒著推怎樣才能推到這兒。

成功人士的基本思考方法也是倒著推,因為在方向都沒有的情況下,所有的能量都是毫無意義的,能量和方向在一起才是作用力,戰略更多的是告訴我們方向,給你一個方向感。

有一個詞叫“知止”,“知止”是李嘉誠先生掛在他辦公室的條幅。“止”是終點的意思,因為你知道終點,所以才知道這個路該怎么走。

“知止”源自《大學》里的一句話:“知止而后有定,定而后能安,安而后能慮,慮而后能得。”

大部分的時候,“慮”可以理解為思考和計劃,是所謂的戰略規劃,而“慮要有所得”,前面還有這么重要的三步。

我們經常講企業家最難的是什么?“耐得住寂寞,擋得住誘惑”,而這兩個的前提都是有定、有安,有這兩個才能有慮,因為心安才能慮、得。

這是我講的戰略第一步,其實看得越清楚,才越不為外界所惑,越能夠形成自己的判斷。

我們講總裁的關鍵在裁,裁者決也,能做判斷、能做決定,不管決定面臨多大的不確定性,總要摁按鈕。

這是戰略思考的第一個核心,知止、產業終局判斷、前瞻性,這是戰略非常重要的第一步。

2. 取勢與取實

當你知道戰略的大致方向時,你就知道了起點和終點。下一步要決定的就是戰略的路徑選擇。

你選擇什么樣的路徑?直線走是不可能的,沒有企業可以走直線。我給大家講幾個常見的思考方法。

第一個就是大家最熟悉的討論,你到底是“取勢”還是“取實”?是落地為安還是能夠構建一個大格局?

戰略很有意思的一點是,你一直尋找動態平衡。戰略到了最后就是動態的平衡,找的就是一個度。

所以,它是企業發展中很重要的一點,“度”是一個動態平衡,“度”當中決定了企業發展的節奏。

阿里巴巴也是經過十多年的發展,總結出了幾個非常有意思的發展節奏:“逢單出擊,逢雙修養。”

對于一些企業來說,可能是“3年出擊,3年修養”,這個節奏本身的周期不一樣,這些基本規律是我們這幾年體會出來的。

當你快速膨脹之后,要有沉淀下來消化吸收的過程,要不然就像我們看到的一些企業圈地,滿世界地圈,最后一個浪打下來,一定會像多米諾骨牌一樣快速往回倒,連停的間隙都沒有。

所以,節奏和度是非常關鍵的,在取勢和取實當中要掌握動態平衡。這中間,根據不同的情況有不同的判斷。

舉一個例子:2005年,我去某家電企業講課,那時候正是中國一大批家電企業、手機企業一起做汽車的時候,當時很多企業都去做汽車了,該企業也買了兩家汽車企業。

講課當中我讓他們討論,該企業內部幾乎當場打起來了。一派人認為他們沒有核心能力做汽車,另一派人則說這是市場機會,一定要抓住。

講到核心能力,有一位副總拍案而起,說:如果這樣討論,那么我們現在還在做電風扇,不可能歷經二十多年建造一個家電王國。

這句話本身是對的,但后來事實也說明,他們做汽車確實不成功。

因為取勢和取實地的平衡,從電風扇走到家電自然有動態能力延伸過去,但是從家電跨到汽車,特別是由于當時產業快速變化的環境,這一步確實跨不過去。

第二個是看到九宮格一定要避而遠之。

如果有些咨詢公司給你們做咨詢報告,里面畫了九宮格,你要非常小心。

什么叫九宮格?未來10年,老板有一個很大的夢想,要走到終點,橫向可以這么擴張,縱向可以這么擴張,包括ABCDEFG,這9個點我們都要覆蓋,全面出擊占據產業最高點。

這樣的企業幾乎都會出問題,因為沒有一個企業有實力去把握這樣的格局。

3. 如何破局

大家在對未來有一個相對朦朧但是比較清楚的大方向的情況下,第一個切入點是最關鍵的。

重要的是一定要找到一個點切入,把它做深做透,徹底地把樁打進去,再去滲透、擴張。

“眼高手低”,我是把它當作褒義詞用的,立意一定要高,入手一定要低,這才是一個很好的戰略結合。

立意不高就沒有格局,沒有勢就成不了大器;入手不低你就不可能有突破、有積累。“手眼”配合,戰略才能有效落地。

三、戰略就是決定該做什么

前面講的是戰略思考,接下來我跟大家講講到底什么是戰略、戰略的內容是什么。

戰略說白了非常簡單,就是決定一個企業該做什么、不該做什么,有所不為,才能有所為,大舍才能大得。

“舍得”本來就是一個佛家的詞,舍得、舍得,不舍不得。

· 第一,你想做什么?你的目標、理想是什么?什么能讓你興奮?

· 第二,外面有什么機會?什么事是可做的?

不同的時候的確有不同的機會。這就是我前面講的遠見,最核心的是判斷什么是大機會、什么是小機會。

對遠見的討論可以推導出哪些可做、哪些不可做,哪些可大做、哪些要小做。這是對外部機會的判斷。

· 第三,什么東西你能做?你有什么樣的資源、人或者組織建設的能力?

想做、可做、能做,這中間的小小交集,才是你真正該做的,這就是你的戰略。

很多事情,如果不是那么想做,有點勉強的話,十有八九這個事情最后做不好。

因為這件事情本來就夠難了,你的心里還有疙瘩,還做得不甘不愿,最后能做成的概率就很小。

可不可做,是對機會成本的判斷。

大部分企業進行投資決策的時候做了可行性報告,可行性報告計算的是這個項目本身的凈現值夠不夠高,這是財務分析。

戰略分析的是,為了追逐這個機會而放棄的另外的最大機會是什么。

制定戰略為什么難?是因為事后沒辦法蓋棺定論。事后你可能會覺得做這件事情虧大了,抓住小兔子卻放過了大山羊。

對機會進行判斷就一定要想到機會成本的概念。

“能做”就是一個企業的能力,它也有兩個動態的統一。能力的培養需要資源和時間的投入。

前面舉的例子就是關于能力建設的問題。一方面可以說得極端一點,能力建設也就是人有多大膽就有多高產,組織能力沒有天生的,而是逐漸培養出來的。

從這個意義上來講,你可以根據戰略目標培養人才,但反過來,能力的培養是極耗資源和時間的,特別是時間。

能力的培養是沒有捷徑的。所以從這個角度來說,企業并不是萬能的。

另外,能力永遠是相對的概念,自己做得好不好不算數,能不能比你最好的競爭對手做得好,那才叫核心競爭力,才是差異化能力。

大部分企業想的是,能不能把這件事情做起來。

挖兩三個人組建成一個小團隊,的確能把這件事情做起來,但是很可能做得并不夠好。

尤其是當這個行業的競爭越來越激烈、情況越來越殘酷、利潤越來越低的時候,有限的能力更不可能抵擋市場整合時候的強大壓力。

因此,“能做”一定是一個相對概念。所以,一個人最重要的是發揮自己的長處,做到淋漓盡致,而不是拼命地補短板,因為補短板是永遠補不夠的。

作者附記

這篇文章是基于在我2009年回長江商學院的一次演講而整理的。當時我已經在阿里巴巴工作4年了。

那次演講把我十幾年的戰略學研究和教學,以及在阿里工作的實踐經驗和感悟,有機地結合起來了。

它提供了一個完整但非常簡潔的戰略思考的框架。對于CEO如何進行戰略思考,并不斷地提高自己的戰略能力有很實際的幫助。

這個戰略思考框架討論的是戰略之“道”,所以有兩個優勢。

一方面,由于“道”足夠抽象,所以有很強的生命力,即使環境快速變化,基本的道理依然成立。這些年不斷地有人反映受益匪淺。

另一方面,“道”需要和理、術有機地結合。所以當你有新的實踐時,再回頭來看,往往會有新的感悟。

這10年我基本沒有修改過這個框架,但對它的理解在不斷加深。我現在在湖畔大學教授戰略概論課程,基本講的就是這些內容。

實際上,這個框架最早在2003年我出版的《略勝一籌》中就提出了,并提供了豐富的案例討論。

當然,“道”在不同的時代,應用會有很大的變化。

過去10年,正是互聯網經濟大發展的時代。智能商業正在快速崛起。戰略思考的方法也有很大的變化。最重要的兩點是:

· 第一,長期規劃越來越不可行了。

戰略現在更多的是vision和action的快速迭代。戰略思想更直接地體現在執行的快速調整中。一個相對穩定的3年戰略規劃基本不成立了。

· 第二,定位,這個核心戰略概念也有了全新的維度。

一個企業在“點(作為網絡節點的單個企業)—線(價值鏈/產業鏈)—面(大型、鏈狀的企業間網絡)—體(復雜的生態系統)” 的網絡中,怎么選擇自己的定位,成為非常重要的戰略決策。

這些新戰略觀在我的新書《智能商業》中有更全面的闡述。

點評:管理是一種實踐

——顏杰華 《商業評論》主編

管理大師彼得·德魯克說過,“管理不是一門科學,而是一種實踐”。

在中國改革開放40年歷程的摸爬滾打中,中國企業家總結出許多樸素的管理思想,比如“人無我有,人有我新,人新我優”,就非常簡單形象地體現了戰略的精髓—差異化。

但是,這些點滴體悟并不足以完整地詮釋戰略是什么。

如果把戰略管理比作一頭大象的話,抓住只言片語就把它當作大象的全部,那就無異于盲人摸象了。

事實上,戰略管理是一件很難講清楚的事,加拿大管理學家亨利·明茨伯格教授曾經梳理出戰略管理的10個流派,這些流派各有特色和局限,亨利·明茨伯格的主張就是將這些流派加以融合。

曾鳴教授顯然深諳此道,從這篇文章中可以看到,作者對于定位學派和企業家學派等主流戰略流派思想的整合,甚至還結合了東方智慧,提出了完整的戰略思想。

此外,曾鳴教授在基于互聯網經濟和智能商業的大背景下,提出了在“點(作為網絡節點的單個企業)—線(價值鏈/產業鏈)—面(大型、鏈狀的企業間網絡)—體(復雜的生態系統)” 的網絡中,怎么選擇自己的定位。

這些新觀點對于戰略管理這門學科的發展也是巨大的貢獻。

最后,談談我對于曾鳴教授戰略觀形成過程的觀察。

我是在2002年《商業評論》創辦之初,向曾鳴教授約稿時認識他的。當時他回國不久,在長江商學院任教,是商學院最受歡迎的教授之一。

阿里巴巴創始人馬云在那時曾經列舉過他最佩服的幾個教授,戰略領域就是曾鳴,這也為馬云后來把曾鳴邀請到阿里巴巴埋下了伏筆。

曾鳴教授在《商業評論》刊登了一系列文章,他在本文中闡述的戰略思想,如“大舍才能大得”“眼高手低”等在這些文章中都有涉及。

曾鳴教授在2006年去阿里巴巴之后,深潛了很長時間,再給我們稿件是2011年了,這次他一出手就是兩篇堪稱互聯網憲章的力作:《C2B:互聯網時代的新商業模式》《云商業的大創想》,功力遠勝于以往。

可見阿里巴巴以及廣闊的互聯網商業世界為其研究提供了豐富的土壤,這也再次驗證了德魯克的論斷:“管理是一種實踐。”


原文:鳴:成就一家卓越的企業,這3個基石缺一不可

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