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VUCA是新詞?這一理念30多年前德魯克就已提出

作者:朱恒源 發表于:2018-11-27 VUCA是新詞?這一理念30多年前德魯克就已提出

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在1980年代出版的《動蕩年代的管理》中,德魯克第一次明確提出變化對商業社會的沖擊。

正如管理先知德魯克在1980年就已經告訴我們的,商業環境已經進入高度的動蕩紊態。而現在商業社會的動蕩程度和當時相比,至少多了一個量級。

但是,外部環境再動蕩,企業還要繼續發展,因此理解變化成為管理者的必修課,而變化絕不是無跡可尋的。

11月18日,在2018彼得·德魯克中國管理論壇上,清華大學經濟管理學院創新創業與戰略系副主任、清華大學全球產業研究院副院長朱恒源老師做了題為《在動蕩的商業世界把握未來》的主題分享。

只有了解變化的方向和范圍、掌握變化的烈度對我們的影響,才能避免處于惶惶不可終日的恐懼中。

如果無法專注做事,又怎么邁向未來?

朱老師認為,在變化的世界里總攬全局,要理清變的邏輯,為變動的商業社會找一個認知的錨,這是基本邏輯。以下,Enjoy:

一、管理先知德魯克

閱讀凝聚彼得·德魯克思想的圖書之后,我最有體會的是德魯克真的是一個管理的先知。

他在我們很多人沒有看到未來的時候,就指出那是一個未來。

“VUCA時代”這個詞是最近才有的,但是德魯克第一次明確提出變化對商業社會的沖擊是1980年代出版的《動蕩年代的管理》。

那個時候的商業社會的動蕩程度跟現在相比,至少少一個量級。

1980年代,邁克爾·波特的《競爭戰略》剛剛出版。《競爭戰略》是一個靜態的戰略分析框架。

當時,柯達在享受它如日中天的地位;沃爾瑪成為了零售行業的老大;日本企業Toyota發展出來的豐田生產方式使其獲得巨大的競爭優勢,正試圖進入全球最為重要的市場——美國市場。

微軟在IBM的幫助下,正成為英特爾這個架構的一個核心。英特爾這個架構正好代表了信息技術發展的第一個階段:

在那個時候對所有的企業來講信息技術仍然是成本,因為信息技術本身沒有相連。

德魯克認為這是不夠的,于是1990年代德魯克又出版了另一本書——《巨變時代的管理》。

德魯克先生說的“巨變”是巨大的巨,他認為這個變化影響的范圍特別大,所以管理的范圍也要特別大。而我后面要講的“劇變”,是劇烈的劇。

管理學界在1990年代走向顛覆式創新,它來自于1997年的《創新者的窘境》。

當微軟如日中天的時候,突然看到了互聯網這個時代,信息技術聯結在一起的威力。

也是在那個時代,蘋果請回了喬布斯,作為它這個階段一個非常重要的基礎。Google、雅虎,以及亞馬遜、阿里巴巴,還有騰訊也“出生”在那個時代。

在那個時代,信息技術不單是指本地的計算能力,比這個更重要的是,芯片技術滾滾向前,使得信息技術成為了我們每一個人隨身攜帶的一個定位器、一個工作平臺,我們每一個人成了信息技術的反映者。

在1980年代,所有的人都在討論競爭優勢、競爭戰略的時候,中國開啟改革開放不久,但隨之而來的中國企業的改革,慢慢地把全球最重要的一支商業領袖的力量注入到了全球商業界,我們也慢慢地從一個商業界的學生,成為了貢獻者。

2007年,世界才驚覺中國企業這么厲害,也就是在這個時候,華章幫我們出版了33卷本的《中國式企業管理研究叢書》。這套書總結了中國企業家在實踐上的心得。

中國的企業和企業家特別善于應對多變、復雜的市場環境,比很多跨國公司還要靈活,所以,在書中我們將其總結為“變的戰略”。

我們不斷地總結中國企業改革開放30多年來的經驗,看看哪些可以用來應對當今高度復雜、高度多變的環境。

二、在動蕩年代,必須把握變化

正如管理先知德魯克在1980年就已經告訴我們的那樣,商業環境已經進入高度的動蕩紊態。

但是,外部的環境再動蕩,企業還要繼續發展,因此我們需要理解變化,理解變化是怎么發生的。

在這樣一個動蕩的年代里,由于信息技術的高度發展,使得以知識積累形成的以規模經濟為基礎的專業邊界在不斷被打破,競爭也發生了變化。

然而,盡管產業在不斷變化,但企業仍需要邊界,因此,我們需要由線性思維轉變為系統思維。

雖然競爭“隔行如隔山”的門檻已經被打破,但打破以后可能還將重組,但問題是我們必須知道重組的那個“家伙”來自哪里?他為什么要重組我?

在動蕩的時代里,我們要知道變化的方向、變化的范圍、變化的烈度對我們的影響,否則我們就處于惶惶不可終日的恐懼之中,無法專注地做事。

如果無法專注地做事,又怎么邁向未來呢?

所以我們需要在變化的世界里總攬全局,要理清變的邏輯,為變動的商業社會找一個認知的錨,這是基本邏輯。

1. 了解變化,才能應對變化

年底的時候大家都在準備做明年的規劃,一般情況下會參考公司前年和去年的數據。

去年比前年增長10%,今年比去年又增長10%,那明年我們增長多少呢?明年準備增長15%了,因為新換了一個董事長。

我們大多數人是在靜態條件下做規劃,對未來的把握是基于歷史經驗的自然延伸。

這在很多情況下是對的,但在今天更多的時候是不對的。

前一段時間大家都在談論“風口”,風口的背后是什么?它指的是變化不再是線性的,而是指數的,是一個突變。

臺風起的時候豬都會飛,每個人都有機會抓住臺風口。

如果我們的商業社會每天都在突變的話,可能整個系統會崩潰了。

所以所謂的變化,既不是常態的漸變,也不是常態的突變,而是漸變和突變交織的過程。

當市場需求劇增,企業就可以在短時間內迅速積累,正如共享單車。

但是今年的共享單車是什么境遇?包括教育、區塊鏈行業也是,每年都是不一樣,這就是一個漸變和突變交替的過程。

這些是德魯克在1990年代已經預見過的,那么哪部分是沒有預見過的呢?是關于信息技術方面的。

在信息技術的發展之下,移動互聯網進入下半場,幾乎所有的行業都值得重做一遍。

“桌面互聯網”轉移到“移動互聯網”,當所有的用戶發生了這種由上到下的遷徙,當手機用戶由功能機向智能機遷徙,就出現了“劇變”。

這里的“劇變”不再是德魯克定義的“巨變”,變化本身不僅影響了我們所謂的客戶,而且影響了整個商業社會的基礎設施,甚至影響了我們在這個產業鏈條上的所有人,可能是一個商業范式的根本變化。

如果回到1980年代,我們無法想象有十萬人在通過手機收看現場的演講直播。而這背后照相的、打字的每個人都是一條完整的、全新的價值鏈。

所以我們需要梳理所有商業的利益相關者,去看這個變化是怎么變的,因為只有我們知道變化是怎么變的,才能有效地應對這個變化,這是第一個重要的邏輯。

2. 競爭歸根結底,都指向用戶價值

第二個邏輯是,在現代的商業社會中競爭高度動態化、高度復雜了。

什么是“競爭高度動態化”“高度復雜”?復雜是什么意思?

德魯克在那個年代已經說得非常清楚了——企業的目的就是創造客戶。

到了1999年代,所謂的核心能力、核心資源等都是在資源市場競爭,包括人才、技術等的競爭。

然而,企業除了在產品市場和資源市場競爭以外,其實還有一個非常重要的股權市場。

試想京東為什么在自己上市之前讓騰訊入股?京東在把股權賣給騰訊讓騰訊獲利,而京東獲得了騰訊背后的流量資源。

股東不僅有“資金屬性”(資金本身是一種資源),同時還有“資源特性”。有了資源以后就可以在產品市場上獲得競爭優勢。

也就是說,在現代動態的條件下,企業不僅在產品市場競爭,也在資源市場競爭,還要在股權市場競爭,它是一個綜合的競爭。

當產品市場發生漸變、突變和劇變的時候,資源市場發生了什么?

用波特產業價值鏈的那個邏輯來看的話,我們把資源市場由客戶端往上去展開,就能看到一個資源市場的完整價值鏈。

在環境相對靜止的條件下,產品市場處于漸變的過程中,產業的價值鏈的格局是相對穩定的。

強者還會不斷地在價值鏈中強化自我,因此強者恒強,這是它的基本邏輯,根源是企業的“規模效益”。

比如現在想要進軍空調領域,你要想打敗董明珠,那就只能祈禱董小姐自己犯天大的錯誤,是因為在這個價值鏈上它已經穩定了,它規模越大就會強化它的規模。

但如果出現突變就不一樣了。

當產品市場上的需求出現了以前沒有預期過的變化,比如需求突然增長的時候,產業價值鏈是為過去的線性增長準備的,所以就會出現供不應求的情況,這個時候產業就出現了所謂的結構洞。

舉例來說,2015年“共享單車”出現并快速擴張到全國的時候,這個市場一定會出現短期的產能不足,于是出現了天津武清大批人做單車的情況,這就是我們說的結構洞。

接著我們再談“劇變”。

小米剛開始做智能手機的時候,人們并沒有意識到智能手機和之前的手機是完全不同的,也就沒有意識到劇變有可能發生,因此小米融資花費了很長一段時間。

但是后來小米在資源市場中,完成了把原有的價值鏈全部解構,然后圍繞新的價值鏈重構的過程。

小米使用了新的供應商,伴隨小米共同成長,憑借著新市場的崛起,把原有的產業的要素吸入到自己的產業鏈里頭。

產品市場上不同的變化會帶來資源市場不同的結構性變化,而資源市場不同的結構性變化,在股權市場上對于這些發生變化的資源的估值會怎么變化?

可以料想,在最初的時候,它的估值會很低,大家都看不起。開始漲了以后就會出現“看不懂”的情況。

等到看不懂再追的時候發現已經追不上了,追不上然后再過一段時間就回歸正常了,所以股權市場對于相關資源的估值就出現一個從低估到高估到泡沫最終回落的過程。

總而言之,在這個VUCA的時代,我們的視野不能局限于產品市場這個小的模塊,而是應該去看產品整個市場的利益相關方。

而所有的利益相關方是不僅要在產品市場競爭,還在資源市場競爭,同時還在股權市場競爭,這三個競爭有著完全不同的基礎邏輯。

而這些競爭歸根結底,如德魯克所說,最后都指向用戶價值,我常提到的那根“S曲線”,它體現的一定是用戶的價值。

原來的曲線是原有的使用方式和原有場景下的用戶價值,新的S曲線是新場景的新的用戶價值。

比如最初手機是用來打電話的,通話質量是第一位。

如果以通話質量為標準,蘋果第一代是很差的,總有掉線和發熱的情況。

可是如果它在那個時候做的是移動互聯網時代人們隨身攜帶的一個數據中心,那掉線的問題就不再重要了,因為它是新場景下的新的用戶價值。

3. 用戶價值是錨

德魯克認為,商業的主要目的就是去創造并留住客戶。

因此當我們談及S曲線,在定義一條S曲線的縱軸時,無論采用的是累積用戶數或者累積銷量,它所反映的一定是這樣一個市場能夠給用戶帶來的價值的總合。

我們把用戶價值進行拆解,就免不了要回到創新。

我們就要追問,在一個新的變化的過程中,新的范式或者新的產品用戶是怎么產生的?是怎么擴散的?用戶是怎么成為我的用戶的?

回想一下你為什么用微信?一定不是馬化騰告訴你用微信的,也一定不是因為你有錢你要用微信。

一個新的產品在整個社群中的擴散存在著一個基本規律。

如果以橫軸為時間,縱軸為采用一個新產品的累積用戶數,我們會得到一條S曲線。

這條S曲線有一個“起飛點”,也就是我們常說的風口;也就一個增速放緩的點,也就是臺風停止的時候。這是最基本的邏輯。

戰略節奏的第二個基礎是說我們一定要盯著產品市場用戶需求的變化,這是我們面對整個市場競爭的最終指針。

它給我們提供了一個錨,讓我們識別變化的發展階段,并且根據不同的階段識別變化的所謂的深度、廣度和烈度,也界定了應該管理的范圍。

我們所有的組織架構、人才發展,最終的目的就是為了解決應對變化的問題。

三、把握節奏是必修課

企業管理特別大的挑戰是什么?

首先,我的戰略是面向未來的,過去會對未來有影響,未來的一切都生長于它的昨天,我們需要看的是它是怎么長的。

其次,戰略是關于全局的,全局意味著產品部門的競爭,可能還不如在股權市場上找一個好股東。

所以在一個動蕩的商業年代里,企業或者說管理者最重要的一項挑戰就是解決復雜多變的外部環境和我們組織內部可以叫做漸變的組織之間的矛盾。

而這個矛盾要求我們能夠洞悉市場變化的所謂范圍、力度和影響,然后在組織內部把握好組織發展的戰略節奏。

我們有很多企業家在過去都非常厲害,都非常成功,但是我想說的是管理其實不是要重視歷史,而是要面向未來。

所以你在動蕩的年代里需要做的是處亂不驚,而處亂不驚的前提是你對于變化要有明確的認知。

變化是永恒的,但你要讓那些變化的范圍和影響不超過你自己認知的那個范圍,你的神經能夠忍受。

所以把握節奏是動蕩時代商業管理者的必修課和基本功。

 

本文整理自2018彼得·德魯克中國管理論壇嘉賓演講速記,經演講嘉賓本人審閱。

來源:華章管理(微信ID:hzbook_gl)

原文:朱恒源:VUCA時代,把握節奏是管理者的必修課

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