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諾亞財富汪靜波:CEO不能放棄的三件事

作者:汪靜波 發表于:2018-03-15 諾亞財富汪靜波:CEO不能放棄的三件事

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很榮幸有機會跟大家分享創業過程中的一些體會和感悟。其實我是不想做大事業的,只想把公司做成小而美。公司能夠做大還是源于國家、市場給我們的機遇,60%以上都是因為市場機遇。

在做企業的過程中,你必須要提高心性。作為一個CEO,你可能就是公司最大的瓶頸,如果你沒有自我提升,你就不能夠給團隊、客戶創造價值,你就無法帶領公司生存下去,每一次的危機都源于自我。

我的名字里有一個安靜的“靜”,上次去中國滑水隊千島湖基地劃槳,我看到這么幾個字:“凈、靜、進、競、敬、境”,覺得蠻有感觸的。

首先,你要是一個比較純凈的人,其次,作為一個企業家,你必須要能精進,而且敢于競爭。如果你不能亮劍,你可能很難把公司帶到一定的高度。還有就是對市場要有敬畏之心,看到同事、朋友要像鏡子一樣地能夠不斷去反思,就像《原則》作者達里奧說的“痛苦+反思=進步”。

CEO不能放棄的三件事

在創業過程中,我覺得有三件事是CEO不能放棄的。

第一,產品經理能夠給客戶帶來什么?也就是利他,人家通過你的公司能得到什么。

第二,怎么把公司打造成一個產品?一個好的創業者基本上都是因為在某一個產品上非常有優勢,但是隨著公司從200人變成2000人、5000人,就要靠文化了,因為公司本身就是你的產品。

大家也可以看到,日本有很多企業是百年、千年的,但是這種公司一般規模都比較小,可能它就是千年烤年糕的。而我們呢?不斷地想要擴大市場份額,所以守業可能是專注,但是要真正地往前發展,還是要有多元化的擴張。

第三,作為公司的CEO,怎樣帶領團隊布局,相鄰的擴張、戰略的拓展都蠻重要的。

我自己覺得,在帶領公司的過程中想清楚方向是控制風險最重要的核心。如果你想清楚方向了,后面的就是不斷優化,雖然要花很長時間,但其實風險已經變得相對比較小了。

對于諾亞,我們一開始就把方向想得比較清楚。我們的產品就是兩個圍繞:第一,圍繞高凈值客戶需求的線下業務;第二,圍繞白領客戶需求的線上業務。兩邊能夠互補,所有的擴張、戰略、發展都比較精準地圍繞我們的客戶需求。

在發展的過程中,我覺得誘惑特別多。你要經常去思考,到底是機會還是誘惑。

剛開始都是有機會就去抓,但是真正能長期獲勝的,都是因為通過機會建立了能力。而能力的建設時間是比較長的,不是一蹴而就的,我們也看到很多公司像流星一樣很快就沒有了。

好公司是“時間的朋友”

我們在內部就一直期待諾亞是“時間的朋友”,好公司是“時間的朋友”,你看稻盛和夫這么大的年齡,經過這么多次病痛,仍然能夠讓公司持續地發展,我覺得他是我們的榜樣,因為他在大的變化中求變。

我們已發展了12年,去年是諾亞的本命年,我們遇到挺多挑戰,但是也學到挺多。

我是公司的底線,就是控風險、處理遺留問題。我有兩個體會,每一次風險的發生都是學習、進步的機會。

第一,你對市場要懷有敬畏之心,不要覺得自己好像什么都可以搞定,其實很多時候要認輸,要往后退,要斷舍離。

第二,當我去處理遺留問題的時候就看到很多人性。為什么我覺得成熟的人最自由?當你看到一個企業家從首富到一無所有,他的態度,哪些東西可以舍棄,哪些東西可以堅持,其實是蠻有挑戰性的。

因此,我也問自己,假如是我碰到這個情況,我怎么處理?我該放棄哪些,哪些不放棄?怎么可以過關?

去年大家看到的三個陷入危機的大企業——萬達、海航、樂視,其實都有不同的處理方法,顯然萬達王健林還是一個偉大的企業家,可進可退。

我覺得犯錯沒有關系,一個會創新的團隊肯定也會犯錯,因為沒有完美。那我們怎么面對犯過的錯,反而變得更加重要。

我曾經與同事們分享,其實坐飛機是很安全的。為什么安全?因為飛機是不斷在修正的,人不斷地修正,讓它的誤差率非常非常小,這是人類不一樣的地方。

但更重要的是,當你痛苦了,才會引發有質量的思考。沒有痛苦,沒有到那個關鍵節點,你可能永遠難以深入這個痛苦。

我覺得做企業也要碰到挑戰,深度地思考,穿越這個痛苦,有的時候穿越的時間還不能太短,假如你碰到一個挑戰,一個月就解決了,你很快就忘了。

但是,如果你一年,甚至兩年都這個過程中糾結,它會形成你的記憶,這種記憶會變成你的直覺,你會更加精進。

稻盛先生教我的四件事

我給大家分享我從稻盛和夫身上學到的幾點:

第一,跟我這個行業相關,稻盛在日本的泡沫過程中從來沒有做過證券,也沒有做過金融。在中國,理財行業有很多弊病,比如剛性兌付,又如在市場上飛單,做資金池,因為它可以比較快地增長。

我覺得稻盛讓我們學會了什么叫“禪定”,選擇長期的、正確的,但是慢的。短期看是慢,但長期是快的,有時候欲速則不達。這就是用遠期眼光來看快和慢。

諾亞在過去的12年里有一個競爭對手,他跟我先生說,我蠻尊重諾亞的。我先生問為什么?他說,諾亞做了12年,四千多億的規模,沒有一分錢是資金池,他不太理解。

他問,你怎么能夠抵制住這個誘惑?我覺得特別簡單,就是你的心性,你是想做30年、50年、100年的事情,還是只做5年?或者你做任何事情,根本不想明天。我們就不一樣,我們想的相對比較長期。

第二,在陽光燦爛的時候修屋頂。稻盛說:“在相撲臺的中間發力,把每一天都當成最后一天”,也讓我非常有感觸。在中國,我們都習慣于增長,諾亞上市以后增長了10倍。但是2012年我們就沒有增長了,甚至有些倒退。

一個高速增長的公司停止增長是非常痛苦的,團隊的問題、擴張的問題、股東大會的問題。

稻盛就給我很多啟發,第一,我們雖然沒有在2012年增長,但我們還是比較好地生存下來,有利潤,沒有到危機的時刻。

所以我們當時就引進了麥肯錫咨詢公司。麥肯錫跟我說,諾亞是他們服務的最小的公司,但是我們連續三年,每年都是幾千萬的投入。

稻盛還有一次講話也給了我們指導。他說:“把蕭條看成是飛躍的平臺,每一次挑戰都是長一個竹節,讓你長得更健康,長得太快的公司有時候容易出風險”。

我們從2012年引入咨詢公司來重新優化我們的策略、組織結構,期間經歷了非常多的痛苦,特別是我的一些核心骨干最后都離職了。

離職大部分是我們主動的選擇,因為你會發現在創業時就跟著你的人,當你變大、規范化、體系化了,他就不適應了。如果他能適應,他就不會在很小的時候跟著你,因為這是不一樣的個性。這個過程也是蠻痛苦的。

面對蕭條的對策就是你要能夠放下身段,因為你的公司做大了,上市了,你可能也不去見客戶了,或者你見客戶時沒有辦法面對客戶的眼睛,能夠這么理解他的需求。我覺得這個時候就要有變化,要身段柔軟。

第三,對人負責還是對事負責,也挺矛盾的。我覺得兩者都對,人是核心,要對人負責。你要關注這個人做不成背后的原因,同時你要知道,對人負責是一個收斂的系統,對事負責是一個擴張的系統。

稻盛說過“大善似無情、小善乃大惡”。在企業發展的過程中,你會碰到很多老員工,他們跟不上公司發展,堅定地、沒有敵意地拒絕非常重要。

每個人都跟你講,我在公司沒有功勞,但有苦勞。我剛開始非常糾結,甚至開玩笑說,我每次看到員工不合格,我們在樓梯碰到,我都避著他走,因為我不好意思見到他,也沒辦法說出讓他走。但這其實對公司、對他、對自己都是耽誤。

我曾經招聘了一個非常重量級的人來做北京公司的老總,他就是做不起來。

我也不好意思讓他走,而且我覺得我要對他負責,我把他從國家機關拉過來,他付出了很多。

直到有一天我突然醒悟了,我只有對公司負責,我想把這個公司變成一個偉大的公司。這也是大善和小善的問題。

所以我就鼓起勇氣跟他講,你真的不合適,我們分手吧。否則我們公司可能都做不下去了,這些過程都是學習。

當主營業務發展到一定程度,你就會面對相鄰的擴張,在相鄰擴張的過程中你能不能把專才變成通才?你能不能用新的格局去用人?

以前用的是創業型的人,現在你可能要在世界五百強挖人,要用一些懂規矩,但不是那么有創意的,這其實對我們的文化也蠻有挑戰的。

我覺得有一些問題要不斷地問自己,問我們的核心高管:你是不是失去了對新事物挑戰的勇氣?你現在做的這個對嗎?你是不是已經習慣了一成不變?也變得有點官僚了,只搞定自己的事情,而沒有全局觀?這個過程也是痛苦的。

我覺得稻盛給我們很多指導,就是每一次討論問題的時候,要把它分開思考,你要樂觀地去想很多計劃。

今天我們的業務已覆蓋78個地區,還有6個國家要去擴張,邁出第一步都蠻痛苦的:派人,還是在當地找人?對當地人賦予100%的信任,還是每一個人都由我們自己派出去?

所以設想、計劃和執行可能是三撥人,否則你就把它混在一起了。我愉快設想的時候,他們都給我潑很多冷水,然后當計劃做完我已經不想做了,就是要在這個過程中找到平衡。

第四,就是學習阿米巴,我覺得現在我還沒有做好。我帶著團隊幾次去日本,但我們不是一個制造業的公司,我們在成本分攤上的挑戰比較大,可我們還是不斷地努力,怎么讓我們的財務更加透明,怎么把KPI變成OKR。

其實阿米巴跟互聯網的模式是一樣的,更小的核算單位、更透明的財務核算,讓員工更有自主性和創業感,我覺得都是非常重要,值得去學習的。

在學習建立阿米巴的過程中,我們就發現我們變得比較官僚。有時走一個流程,需要13個人簽字。

發現了以后怎樣去改善,到底是誰的責任,怎么去處理,才能真正做到稻盛說的“肌肉型的經營”,特別是公司利潤比較好,發展也不錯的時候,浪費就變得非常非常多。

我聘了一個總經理,他是麥肯錫公司出來的。后來發現他管不住成本,我們是容忍還是配備一個管成本的高管?哪怕公司十個億、二十個億的利潤,我們的成本還是要從每一天開始抓。

去年我們就經歷了這個過程,我們的收入成長沒有那么好,但是因為成本控管特別好,公司的利潤成長也是很高的。我覺得經營必須要非常務實,就是“肌肉型”的,沒有贅肉,是一個強健的身體。

總的來講就是,一個好的企業是在發現問題、遇見問題、解決問題中不斷地成長的,可能沒有完美的那一天,但這幾件事情確實是我都想要做到的,有好的客戶價值主張、能夠科技領先、有新的策略以及強勁的現金流。

我還有一個體悟:做管理99%就是溝通,不斷地讓大家往同一個方向,哪怕它不是最優秀的,因為指向同一個方向,就很有力量。

我們把公司的核心價值觀、戰略、愿景天天講、日日講、月月講,讓大家有一個共鳴,能夠被這個價值觀感動,有時候,我們的核心管理團隊講到我們的愿景,真的會眼含熱淚,因為他們覺得打動內心,才可以找到想去做的這個過程。

創業者都是樂觀主義者,都是看好未來才去做的,我覺得這幾年的創業者比過去的第一代企業家要幸福一點,第一代企業家都是特別高的負債,很強的政府關系,活得很累,不管你怎么修煉心性。假如企業是以這種方法成長的,我覺得會很辛苦。

新一代的企業更多地關注產品、現金流、怎么服務客戶。就像我們這種公司,負債率是0,這樣才可以健康地成長,唯一的就看你能不能打贏市場,能不能有市場需求,我覺得這讓我們保持定力和撬動更大的可能性。

我們公司已經創業12年了,我們把過去12年都歸于禪定,2018年我們希望開始新的精進。

本文由《商業評論》根據上海盛和塾副理事長、諾亞財富董事局主席汪靜波女士在2018年2月28日上海盛和塾年會的演講整理、編輯。

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